У отдела продаж бывает неприятная ситуация: скрипт один, база похожая, продукт тот же, а результат у менеджеров разный в 3–4 раза.
Обычно это объясняют просто: один менеджер «сильный», другой «не дожимает», третьему «не повезло с клиентами». Но для руководителя это плохое объяснение. С ним нельзя ни обучать команду, ни менять сценарий, ни прогнозировать выручку.
В этом кейсе логистическая компания использовала речевую аналитику Новофон, чтобы понять не кто продаёт хуже, а в каком месте разговора клиент перестаёт двигаться дальше.
Проблема: звонки есть, а движение по сделке теряется
Компания продавала складскую и транспортную логистику для B2B-клиентов: хранение, обработку, перевозки, тестовые отгрузки и долгосрочные контракты.
В отделе продаж работали 115 менеджеров. За две недели через телефонию прошло около 45 000 звонков. Но для анализа были важны не все разговоры: часть звонков — дозвоны, короткие обрывы, служебные контакты, уточнения без предметного обсуждения.
После фильтрации команда сфокусировалась на 12 400 содержательных разговорах: там, где менеджер действительно обсуждал с клиентом задачу, схему работы, условия, расчёт или следующий шаг.
На уровне CRM проблема уже была видна: часть лидов застревала после первого разговора. Менеджер мог отправить КП, но не договориться о следующем контакте. Мог рассказать про услуги, но не выяснить текущую схему клиента. Мог быстро уйти в тариф, не разобрав, что у клиента болит на самом деле.
Именно это нужно было проверить на звонках.
Почему ручные прослушки не помогали
До внедрения речевой аналитики разбор выглядел привычно: супервайзер выбирал несколько записей, слушал их и приносил выводы руководителю.
Проблема в том, что на 5–10 звонках можно доказать почти всё что угодно.
Можно найти звонок, где менеджер слишком буквально держится скрипта, и сказать: «Сценарий мешает живому разговору».
Можно найти другой звонок, где менеджер пропускает вопросы, и сказать: «Проблема в дисциплине».
Можно найти третий, где клиент просто не готов покупать, и сказать: «Дело в базе».
Все версии звучали правдоподобно. Но бизнесу нужна была не версия, а повторяемая картина: какие действия в разговоре выполняются стабильно, а какие регулярно выпадают.
Что настроили в Новофоне
В Новофоне команда настроила правило оценки звонков для продаж логистических услуг.
В правило добавили пункты сценария, которые были важны не «для красоты скрипта», а для движения сделки дальше:
- Уточнить текущую схему логистики клиента.
- Выяснить проблемное место: сроки, сезонные пики, склад, магистраль, последняя миля, SLA.
- Не уходить в цену до понимания задачи.
- Предложить следующий шаг: расчёт, КП, тестовую отгрузку, повторный созвон.
- Зафиксировать конкретное действие после звонка.
Для каждого пункта можно задать значимость. В Новофоне оценка звонка считается по настроенному сценарию: система проверяет выполнение условий, а итоговая оценка складывается из этих пунктов и речевых метрик.
Отдельно настроили AI-теги. Они помогали быстро находить разговоры с нужными событиями, например:
- «обсуждали текущую схему»;
- «запросили данные для расчёта»;
- «обсудили тариф»;
- «клиент возразил по цене»;
- «согласован следующий шаг»;
- «потерянный лид».
В Новофоне AI-теги можно ставить по контексту разговора или по ключевым словам. Поэтому команда не искала вручную все звонки, где клиент говорил про цену, сроки или расчёт. Эти события попадали в разметку звонков.
Ещё один важный момент — фильтрация. В анализ не стали включать весь поток телефонии. Для правила задали условия: направление звонка, длительность разговора, сотрудники или отделы. Это отсекало короткие и нерелевантные звонки, где менеджер физически не мог пройти полноценный сценарий продажи.
Как руководитель работал с отчётом
Основным рабочим экраном стал отчёт по звонкам с оценкой качества.
В нём руководитель видел список разговоров: запись, ID сессии, сотрудника, длительность, дату и время звонка, номер клиента, виртуальный номер и AI-теги. Отчёт можно фильтровать по периоду, сотрудникам и тегам, а также использовать расширенный фильтр.
Это важно: команда не работала с абстрактной статистикой. Она отбирала конкретные звонки с нужными признаками и открывала их для разбора.
Например, руководитель мог отобрать звонки менеджера за неделю, где появился тег «клиент возразил по цене», и посмотреть, что происходило до этого: менеджер действительно выяснил задачу клиента или сразу ушёл в тариф.
Или выбрать звонки с низкой оценкой и проверить, какие пункты сценария чаще всего не выполнялись.
Или открыть разговор с тегом «потерянный лид» и посмотреть, был ли в нём зафиксирован следующий шаг.
Что видно внутри звонка
В карточке звонка руководитель не обязан сразу слушать запись целиком.
Сначала можно открыть транскрибацию и быстро прочитать, как развивался разговор: что сказал клиент, какие вопросы задал менеджер, на каком этапе появилась цена, был ли следующий шаг.
Затем можно посмотреть сводку. В ней отображается основная тема, результат, тип взаимодействия и краткое описание разговора. Это удобно для первичного отбора: за несколько секунд понятно, о чём был звонок и чем он закончился.
После этого руководитель открывал оценку. Там видно, из каких показателей сложился результат: соблюдение сценария, тон сотрудника, внятность речи, соотношение скорости речи сотрудника и клиента, перебивания, тишина, удержание, нецензурная лексика.
Так разбор перестал быть спором в стиле «мне кажется, менеджер нормально поговорил». Вопрос стал конкретнее: какие пункты сценария выполнены, какие сигналы есть в разговоре, что видно в тексте и оценке звонка.
Где на самом деле ломался разговор
После анализа стало видно, что проблема не в начале звонка.
Большинство менеджеров нормально представлялись, называли компанию и объясняли, чем она занимается. Клиенты понимали, с кем говорят и зачем им звонят.
Просадка начиналась дальше — там, где нужно было перейти от презентации к диагностике.
1. Менеджеры рассказывали об услуге, но не выясняли текущую схему клиента
Слабый разговор выглядел примерно так:
— Мы занимаемся складской логистикой, можем взять на себя хранение и обработку.
— У нас уже есть подрядчик.
— Понимаю. Тогда могу отправить коммерческое предложение, чтобы вы сравнили условия.
Формально менеджер не ошибся. Он был вежливым, объяснил услугу, предложил КП.
Но он не сделал главное: не выяснил, как клиент работает сейчас, что не устраивает в текущей схеме и есть ли точка входа для нового подрядчика.
Сильный разговор строился иначе:
— Подскажите, вы сейчас складскую обработку держите внутри или отдаёте подрядчику?
— На стороне, через оператора.
— А где чаще всего начинаются сложности: приёмка, комплектация, сезонные пики?
— В сезон не вывозим приёмку.
— Тогда я бы начал не с тарифа, а с того, как разгрузить пик. Давайте покажу похожий кейс и посчитаем сценарий.
Разница не в харизме. Разница в том, что второй менеджер сначала понял контекст, а уже потом начал продавать.
2. Цена появлялась слишком рано
В логистике цена редко существует сама по себе. Один и тот же тариф может быть дорогим или нормальным в зависимости от SLA, сезонности, маршрута, страхования, срочности и рисков.
Но часть менеджеров уходила в цену почти сразу.
— Какие у вас ставки на паллету?
— Смотря куда и в каком объёме.
— Можем прислать расчёт, у нас есть интересные условия.
После этого разговор становился плоским. Клиент сравнивал цифру, а не решение задачи.
В сильных звонках менеджер сначала уточнял проблему:
— У вас сейчас вопрос больше в цене или в стабильности по срокам?
— Скорее в сроках, особенно на межрегионалке.
— А где чаще всего срывы — на магистрали или на последней миле?
— На магистрали, плюс бывают вопросы со страхованием.
— Тогда один тариф мало что даст. Сначала нужно понять, как закрыть эти риски, и уже потом считать ставку.
Так цена не исчезала из разговора. Она просто появлялась в правильном месте — после задачи клиента, а не вместо неё.
3. Звонок заканчивался без следующего шага
Самая частая проблема была в финале.
Менеджер мог хорошо поговорить с клиентом, обсудить маршрут, объём, сроки, условия, но закончить разговор фразой:
— Я вам всё направлю, посмотрите. Если будут вопросы, буду на связи.
Для клиента это звучит вежливо. Для воронки — плохо. Потому что сделка уходит в неопределённость.
Сильный финал выглядел иначе:
— Я сегодня отправлю расчёт по двум маршрутам.
— Хорошо.
— Давайте не оставлять это просто в почте. В четверг в 11:00 созвонимся на 15 минут и решим, идём в тестовую отгрузку или нет.
Это уже не «отправил КП». Это следующий шаг в процессе.
Что изменили после разбора
Компания не стала запускать большое обучение на весь отдел. Это было бы дорого, долго и неточно.
Вместо этого работу разбили по конкретным провалам.
Для одной группы менеджеров сделали короткий разбор по диагностике текущей схемы клиента: какие вопросы задавать, как не превращать разговор в презентацию, как находить реальную боль.
Для второй группы — отдельный разбор по цене: как не уходить в тариф раньше времени и как связывать стоимость с задачей клиента.
Для третьей — тренинг по финалу звонка: как фиксировать следующий шаг, договариваться о времени контакта и не отпускать клиента в «посмотрите и вернёмся».
Параллельно команда пересмотрела сам сценарий. Это важный момент: если пункт сценария массово не выполняется, проблема не всегда в менеджерах. Иногда пункт сформулирован слишком формально или стоит не в том месте разговора.
Новофон помог отделить одно от другого: где сотрудник действительно пропускает важный шаг, а где сам стандарт нужно переписать человеческим языком.
Что получил бизнес
Через несколько недель руководитель увидел более управляемую картину.
Во-первых, стало проще разбирать звонки. Не нужно было слушать случайные записи и искать проблему вручную. Руководитель открывал отчёт, отбирал звонки по сотруднику, периоду, AI-тегам или оценке, а затем смотрел транскрибацию, сводку и расчёт оценки.
Во-вторых, обратная связь стала предметной. Вместо «ты плохо дожимаешь» менеджер получал конкретный разбор: здесь не выяснил текущую схему, здесь слишком рано ушёл в цену, здесь не договорился о следующем контакте.
В-третьих, обучение стало точечным. Команда перестала учить всех всему и начала исправлять конкретные участки разговора.
По итогам анализа компания зафиксировала рост конверсии в тестовые отгрузки по двум ключевым направлениям. Но главный результат был не только в процентах. Отдел продаж получил управляемую систему разбора звонков: от правила оценки — к отчёту, от отчёта — к конкретному разговору, от разговора — к корректировке сценария и обучения.
Вывод
В продажах часто кажется, что слабое место — это люди. Один умеет продавать, другой нет.
Но в реальности проблема часто лежит точнее: менеджер не задаёт один важный вопрос, слишком рано называет цену или заканчивает разговор без следующего шага.
Речевая аналитика Новофон помогает увидеть эти места не на уровне ощущений, а на уровне реальных звонков. Сначала компания настраивает правило оценки, пункты сценария, AI-теги и речевые метрики. Затем руководитель отбирает нужные разговоры в отчёте, смотрит транскрибацию, сводку и оценку. После этого становится понятно, что именно нужно менять: скрипт, обучение, контроль или поведение конкретного менеджера.
